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    价格底线往下调整了，促销物料早在半个月之前就制作好了，新品的推销手册也早就发到业务员手中了，媒体广告也在预定的时间内铺天盖地的展开了，产品货源也在仓库里堆得满满的……仿佛一切都已准备就绪，就等着这个销售季节过后好好享受成功的喜悦了；可是，为什么不断有经销商来电话说货源不足，自营店的销售也远远达不到计划的标准，甚至有些业务员在销售季节快结束时还不知道新品的具体特点?……所有这些让可怜的营销经理头疼不已，为什么计划都无法有效实现，策划无法确实落地，政策无法实际执行…..这么多的为什么归根结底都是执行力的问题在作祟，在扰乱营销经理的行进步伐和座位的平稳。

    执行力其实很简单，说穿了就是个人把自己的工作在规定的时间内准确地达到所需要的标准。这么简单的事为何还会让营销经理苦恼不已呢？就像上面的那位经理，他需要在细节、反馈和监控方面的帮助。他把所有宏观方面的事情都做到了，也在规定的时间内按标准达成了；但他忽略了促销物料要分发到每个终端卖场，并且按早设计好的返方式陈列出来；产品推销手册发到了业务员手里，业务员有没有仔细的阅读、学习，并且把这些内容在及时、准确的告知经销商或促销员，而且保证经销商或促销员也和他们自己一样确实明白了这些手册的意思，是否需要组织一次培训来达到这些效果? 产品推满了仓库，是什么仓库，自己的还是经销商或者终端卖场的？他们的仓库还有空间来存放我们的商品吗，我们还可以或者需要做哪些工作来存放更多的商品在他们的仓库里？广告所投放的媒体又没有经过调查和分析，有没有具体的数据说明？整个工作过程中有没有一个完善的制度来保证这些工作正常的运作，每个工作的进度是否按时完成，如何确定？工作时发生了突发事件应该如何处理，有没有应急方案或处理程序？…… 等等这些都是营销经理应该考虑的，也是必须做到的。而这个过程实际上就三个指标：时间、标准、目标。

    时间

    这是必须确定好的要求之一，如果工作没有时间的限制和要求那就麻烦了，整个事情也是无法想象的。时间计划和规定应该尽量精确。比如五一的促销活动应该在三月份时就开始准备，此时就要和工厂沟通好五一准备推出的新品，这些新品计划何时亮相，时间段多长；何时开始大面积推广，时间段多长；五一高潮过后如何延续，时间段多长；这些事件都是具体的，规划到日；当然，在设计整个活动时也要考虑到留有缓冲期，但每个阶段的预留时间不应该超过24小时。

    这是一个例子，营销经理做的计划应该是3-5年的长期规划。在这些阶段内每个时间段的缓冲期不应超过一个星期，并且着规划里每个具体项目的时间划分应该尽量具体化，最好有数据分析，并且说明这些数据得出的理由。这样才能确保时间的规划不是凭空想象出来的。

    在计划实施的过程中，可以实现召开一个也会议，把任务分派出去的同时也让大家知道各自工作完成的具体时间限制，最好能让大家自己决定这些时间的进度，只要理由充分，营销经理应该尽量答应大家的要求，然后把大家的决定制成工作进度表，人手一份，既方便营销经理监控又方便业务员及时完成工作。当然了，在决定这些时间进度时，营销经理也要充分考虑到意外情况发生时的进行调整所需要的时间，并且把这些时间做到自己的进度表内，并在几个事件关键时段作出记号，以便及时向业务员了解工作情况，掌握进度。

    另外一个需要注意的是，这些时间进度的设置应该在营销经理自己规划的整体时间之内来划分，也就是业务员自己设定的时间计划应该比营销经理设置的时间计划更短。这样营销经理才能有足够预留时间来应付可能出现的意外情况，同时也可以让业务员尽力去完成自己的工作。时间太宽松了往往会让人懒惰，更容易造成事情的延误或是低质量的完成。兔龟赛跑中兔子失败就是在于时间太宽松的缘故。当然也不能太过紧迫，压力过大同样做不出高质量的产品，也做不出高质量的工作。

    标准

    实际上岗位职责就是一种标准。只有设立了这种标准大家才能明确自己的工作内容，营销经理也才能更好的组织业务团队，建立彼此之间的合作和支援管道，也才能有效的与各部门进行沟通，自然这样自己的工作也会顺手很多，除非自己还不能达到营销经理的要求了。

    标准的设立应该具体化。比如五一促销活动中要推广的新款产品经过整个活动后达到一个什么样的销量，这个销量因该有金额、市场占有率、利润率等等具体的数字，并且附上这些数字的说明，同时还要列出预计的缺口和调整方案；并且说明在每个阶段会达到一个什么样的销量，这些销量包括那些产品和产品组合，每个产品和产品组合的销量和比例是多少，将会如何变化，在何时变化，变化后应做什么样的调整，如何调整，由谁负责完成，何时完成；此次促销应该投入的金额占了销量的百分比是多少，销量会增加多少，投资回报率是多少…..这一系列的工作都应该规定下来，最好可以制成表格加以规范。

    设立标准时要符合实际情况，要有可实现化。比如一个新市场的开发可能会达到100%的利润率，但如果是一个已到了成熟期末期的产品要经过一两次促销活动达到30%的利润率就有点天方夜谭的味道了，业务员和市场人员也要唉声载道了，营销经理自然成为大家的笑柄和憎恶的对象了。而新产品的操作手册发到手三天内熟记产品的特点和功能，一个星期内让促销员完全了解并能灵活运用，这种标准是可以是可以实现的。这种标准的可实现性用一句话表述就是大家站起来是摸不到的，但是用力跳一下就能够触及的。

    目标

    基本上每个工作都会有目标，但往往辛苦的工作结束后却得不到原来想要的结果，这就是目标出现了偏差，这是业务员最没脾气也是营销经理感觉最委屈的地方。

    往往一个企业会有自己的发展目标，为了达到这个目标企业会通过各种努力，不管做什么工作和事情都是为了实现这个目标；所以，营销经理在实际工作中一定要时刻牢记这一点， 就像自己努力工作就是为了情人节可以送花给女朋友讨好她一样。

    企业的发展目标是一种战略性的规划，为了实现这个远大的前景，营销经理需要制定出很多个阶段性的规划，每个阶段都有自己的目标，这是战术目标，与战略目标是也应该是保持一致的，因此，它应该是很明确的，而且往往很多的工作标准和时间都是根据这个目标来设置的。举个例子，比如要求业务员在三天内熟记新产品的特点和功能是为了能够对这些同类产品进行区分；也是为了能够在一星期内教会促销员这些东西，让这些新产品在活动时间内能够达到设置的目标；同时能够有效的帮助经销商更好的销售这些新产品从而实现企业在这个阶段设置的目标，而不是为了应付营销经理的考试或者是公司的检查。这样目标明确了，大家的工作才会有方向感，才不会容易出现偏差，出现了问题也容易调整过来走上正路。    营销经理在实际工作中随时把握住这三大要点的好处是显而易见的，既可以让自己的思路清晰条理，又可以把握住工作的方向和进度，然后再加以对事件的过程监控和及时地反馈、调整，基本上可以保证一个项目的有效完成，这也是建立执行力的基础。在此基础上加强团队的沟通和有效的指导、培训，一个具有较强执行力的业务单位不难建立。而先决条件是营销经理必须能够对事件的细节了如指掌，并拥有有效解决的方法和途径，同时还要时刻关注细节，这样才不会被表面的现象蒙混了，也只有这样才有机会建立起较强的执行力。

    一个高高在上，只对事情的大框架感兴趣的营销经理是无法有效地把握工作的，对事情的基本状况都不了解如何能让下属有效的地完成工作呢？只有把事情做细做好，以身作则，同时对工作的状况随时了解并明确按照这三个指标提出要求，下属自然会以此作为榜样，执行力也自然就建立起来了。