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姓名: | 李为明 |
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领域: | 生产管理 |
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地点: | 广东 东莞 |
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2012-12-31李为明:做咨询项目几点心得 决胜管理研究院 决胜家具企业管理咨询有限公司:李为明
做咨询项目十二年以来,我以中小客户为服务对象,总结几条心得。
一忌没有定位
很多年前,我们就知道咨询公司要定位,咨询师要定位,但直到今天,我认为做到的不到三分之一,很多公司的介绍,专业上,从公司上市到战略到运营到5S到培训,全部能做,从几百万的大案到几千元的小课程一样不放过。在行业上,从航天飞机到汽车电子,从服装玩具到布鞋全能辅导,事实证明,这样的公司做不大,做不好。
专业积累、行业积累,这些经验书上没有,必须一步步自已摸索,否则,吃进去的终究要吐出来。
在没有定位的咨询公司,老板做起来累,咨询师也累,在业务人员看来好象只要是企业就都是客户,又好象一家也搞不定,在与客户洽谈中,好象每一家都谈得不错,但能签单的很少,理论在哪一家都能说得通,但这些可恨的客户就是不签约。遇到专家级的对手,必败无疑,常被打击得垂头丧气。
二忌收费太高,让客户期望过高。
很多人抱着做一单赚一笔的心态,漫天要价,或者动不动跟麦肯锡他们比,如果是中小企业,这样可能不会有续单。太高的价格,让企业或者很心痛,但签了约又不得不执行,心中一直不爽,这样,客户要找你的毛病,就只是时日的问题了。
或者,客户的期望太高,如果客户期望是90分,我们只做到了80分,他还是不满意,这也就不会有下文,后续要合作也就难了。如果我们让客户的期望是70分,我们也做到了70分,客户就会满意;如果我们同样是做到了80分,就超越了客户的满意度,他就更高兴了。
在开始签约时,不可将话说得太满,不可将结果说得太好,或者将结果全维系于咨询公司的努力之上。如果做不到这些,可能在一开始就为项目挖了个大坑。
我现在基本上不开项目动员大会,曾经,我们信奉好的开始是成功的一半,喜欢造大声势, 租一间大酒店,拉上几百人,从老板到主管、到员工代表、到客户代表、供方代表、老师,一个个上台发言,人人慷慨激昂,口号振奋人心,目标越喊越高,然后发任命书,任命小组,这些小组,这些人员都才刚认识,就得到了认命,他们对老师的方法思路不了解,老师对他们的能力和思维也不了解,今后就要结婚合作了,不由让人捏一把汗。
大的动员会,公司报纸、宣传栏到处宣传得花花绿绿,但是项目一开始无法全面铺开,如果全面铺开,一定是无法重点出成效;如果不全面铺开,当初热血沸腾的参加者几个月都没淋到一滴雨,煮个半熟的饭,事后再去煮,就会很费事。
三忌时间太短。
这些年下来,我不赞同用“快速”这个词,常规的项目,三个月,六个月,甚至一年,时间也还不算多。很多项目,第一个月连项目组的人员都到不齐,或者匆匆忙忙凑几个人,到第三四个月又换人,半年一年项目经理换几个,这样的项目一定做不好。在当月,很多的资源都不能到位,转眼一月已过,而如果项目只有三个月,第二个月才刚磨合,第三个月准备收尾,这样仓促的事情一定不会有多大的成效。或者有些成效,只是一把稻草火的力量,转眼即逝,不是干木柴的力量,可以持续相当长的时间。
四忌项目内容太多。
很多人为了接到案子,项目计划书写得很厚,事情写得多多,其实这些制作精美的计划书只是写的人辛苦,客户不会细细看,大多只是放在柜子里长灰尘而已。
这些项目写了,订入合同中,做吧,做不了那么多,太多的工作当然做不细,做不精,成效不显;不做吧,打起官司来也打不赢,让咨询师陷入两难的境地中。最后的结果是,每个手指头都敲了一下,痛了一下,但一根都没有断,力度不足,当然项目成果也乏善可陈。
五忌高大空的理论,没有实务的方法和成效。
我曾经看了很多国际性大咨询公司的方案,看了很多理论,那些理论、模型写出来能唬死人,这些复杂、书面上说得通的理论,在现实中要考虑实用性,或者不要一次用那么多,宁可用少,用到位,落到实处。在中小企业中,不要写太多的制度、文件、表格,我总算起来,曾经因为做标准化,可能写了不下十万份的制度文件和表格,这些基本没有产生多大效果,这些在中小企业,是他们运行的障碍,不见得制度多就是管理完善,就是好,其实只需抓住关键的几点,长期切实坚持做下去,效果就很不错。
在很多中小型客户,对于品质管理,不需要太复杂的品质体系文件、或者复杂的分析图表、统计模型,谁做的产品,经检查好的就奖,做不好的一个问题罚多少,切实执行,效果就好过你多少个管理系统。
很多事情,不必一定要出个文件,出个制度,先试着做,一面做一面成型制度,简单实用,让人一看就懂就好,多余的空话套话全部删除,这样成型的制度非常实用,效果又好,不复杂,成功率就高。
六忌管理人员大换血。
很多人一到客户处,就认为这些管理人员素质低,管理水平不行,要全部更换,于是找新经理、新总监,新经理、新总监来了与老人产生冲突,于是又从外面找属于自已的人马。好了,这陷入一场无休止的游戏中,首先找新的高层,就是一件很难的事情,少则几月,多则半年一年也不一定能找到合适的人选,或者找到的人要么自已走了,要么我们觉得不合适再重新招聘,时间一晃,几月半年过去,项目无法动工,三个月的蜜月期过后,老板的脸色就难看了。
客户的企业能有今天,就是这帮人干出来的,太有水平的,出国留学不脏手的高才,对于这些脏乱差吃苦的行业他们不会来;太没水平的,来了也没用,还不如用现有的人马,对情况熟,稍为调教一下,他们就能干得很好。
这些人之中,大部分不必动,只需动少数几个即可,就可达到项目的目的。
七忌好大喜功。
革命有两种方式,一种是列宁的方式,先攻取主要的城市,然后全国解放;另一种是毛泽东的方式,农村包围观城市,通过削弱敌人边远外围的力量,从而达到逐步动摇瓦解他们主力的目的。
在资源充分,时机于我有利时,应利列宁式方法,迅速取得关键点的突破;在条件不具备,我方力量薄弱、人生地不熟、项目难度大时,应运用毛泽东的方法。
在项目管理中,应先做好做的部分,先攻克易攻克的地方,先带动好带动的部门和人员,一个厂中,总是有些主管好配合,有些部门更乐于改革的,这些我们先做,去孤立、瓦解那些不听话的、不配合的、老板的亲戚等难啃的硬骨头。
当有先进成果产生,当有部分积极成效,当一帮配合者将项目搞得有声有色,老板渐对项目组有信心,慢慢对老师产生信任,其他的事情会越来越好办。
在一个客户当中,我用这些方法,现在客户的人员任用、绩效评价、架构设置、奖罚处理基本上是项目组在作主,这些权力是项目组一步步争取来的,是老板因为信任一步步授权得来的,而有这些尚方宝剑之后,工作开展起来,更能得心应用了。
总结
这些经验好象很土,但我觉得就象穿在脚上的布鞋,不好看,但舒服,每一条经验,至少有一个或者几个案子血迹斑斑的教训。
最后,我总结项目成功的标准,是续单或转介绍单,只有客户愿再出钱或让你再赚钱,才大致上表示他满意、他认可。否则,在酒桌上或尴尬的项目总结会上几句客套的赞美,有人就当作客户对项目的评价,那是大错特错了。 ![]() QQ:1064529807,13926880835 生产交期管理、心态培训专家 |
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